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第1章　CIO的使命1

1.1　CIO对企业的价值1

1.1.1　企业的本质1

目录1

1.1.2　一切以业务为导向2

1.1.3　理解企业战略4

1.2　制定企业IT战略5

1.2.1　IT战略的复杂性5

1.2.2　IT战略与企业发展5

1.2.3　发展的观点7

1.3　运营支持7

1.3.1　一个公司一个平台7

1.3.2　利用ITLL理念8

1.4.1　创新的意义9

1.4　业务创新9

1.4.2　创新的方向10

1.5　IT投资与回报分析12

1.5.1　IT投资回报需要量化分析12

1.5.2　量化的方法12

1.6　本章小结14

第2章　CIO的特点17

2.1立足服务17

2.1.1　服务出效益17

2.1.2　服务制胜19

2.2　IT教育家20

2.2.1　企业的要求20

2.3　企业政治高手22

2.3.1　获得CEO的支持22

2.2.2　CIO角色的要求22

2.3.2　建立坚强同盟23

2.4　优秀CIO的个人素质25

2.4.1　沟通能力25

2.4.2　领导能力26

2.4.3　主动性28

2.4.4　加点人文修养29

2.5　CIO与其他主管的不同30

2.5.1　其他主管的特点30

2.5.2　CIO的特殊性32

2.6　本章小结33

第3章　CIO面临的挑战35

3.1自身面临的挑战35

3.1.1　学习业务知识35

3.1.2　管理能力37

3.1.3　眼光和胸怀40

3.2　企业内外的挑战40

3.2.1　CEO对IT的认识40

3.2.2　业务部门对IT的要求43

3.2.3IT供应商管理44

3.3本章小结48

第4章CIO与ERP选型49

4.1业务导向与技术导向49

4.1.1业务型CIO的选型标准49

4.1.2技术型CIO的选型标准54

4.2企业所在行业的ERP应用状况55

4.2.1ERP厂商的宣传与实际情况的差别55

4.2.2真正的试金石57

4.3升级和后续投资分析58

4.3.1升级和维护可能面临的主要问题58

4.3.2谁是可依赖的厂商60

4.4　实施周期61

4.4.1　实施周期的重要性61

4.4.2　不完美的选型62

4.5　案例62

4.6　本章小结65

第5章　CIO与ERP实施67

5.1从BPR到BPM67

5.1.1“完美”的BPR67

5.1.2“不完美”的BPM69

5.2　职责化分71

5.2.1　明晰各方职责71

5.2.2　以我为主72

5.3　团队组建73

5.3.1　业务主导73

5.3.2　沟通机制的建立74

5.4　舆论准备75

5.4.1　阻力分析75

5.4.2　造势的技巧77

5.5　培训79

5.5.1　双向培训79

5.5.2　如何将培训贯彻下去80

5.6　上线综合症81

5.7　ERP实施步骤82

5.8　本章小结84

第6章　ERP实施典型错误85

6.1　赌徒心理85

6.1.1　ERP不是一次定终身85

6.1.2　二次也可成功86

6.2.1　扯皮发生的原因88

6.2　扯皮大全88

6.2.2　业务人员与IT人员89

6.2.3　企业与ERP厂商和实施方90

6.3　定制的界限91

6.3.1　定制的必要性91

6.3.2　避免定制泥潭93

6.4　失败主义情绪94

6.4.1　最终是心理战94

6.4.2　谁笑到最后，谁才笑得最好96

6.5　本章小结96

第7章　ERP上线后的CIO97

7.1　关注业务持续优化97

7.1.1　上线是开始，不是结束97

7.1.2　ERP的真正价值在于优化100

7.2.2　全面信息化的基本框架103

7.2　从ERP到全面信息化103

7.2.1　ERP并不万能103

7.3　信息安全的严重性及应对策略106

7.4　本章小结107

第8章　CIO的一天109

8.1阅读业务报表和IT最新进展110

8.2　检查系统运营状况112

8.3　与业务部门沟通114

8.4　制定解决方案115

8.5　与CEO等其他业务负责人共进晚餐117

8.6　本章小结117

附录A　用友软件股份有限公司简介119

附录B　用友培训教育业务介绍121

附录C“用友ERP系列丛书”介绍125